定期購読者様限定ページが開設

いつも購読して頂き誠にありがとうございます。
この度β版として、定期購読様限定ページを開設しました。
こちらでかなり見やすくなったんじゃないかなと思います。

また徐々に改善と更新をしていきますので。

お楽しみに♪

定期購読者様限定ページが開設

スターバックスも活用 台湾初の複合商業施設はこうして生まれた

CATERING INDUSTRY(飲食)
スポンサーリンク

統一超商を中心とする流通サブグループのトップとなった徐重仁は、子会社を増やし、結束力を固め、理想のグループ経営戦略を実行した。小規模でも数の力で勝負する「アリの兵隊」戦術とは異なる発想の複合商業施設で、流通ビジネスの可能性を広げた。その経営手法に迫る。(本文敬称略)

日経クロストレンド より

「東山サービスエリア(東山休息站)」。ショッピングエリアは、セブン―イレブン、スターバックスといった流通サブグループに属する店舗に加え、ラーメン店などグループ外から募った多数の店舗が軒を並べる台湾初の複合商業施設となった

「経営革新会議」で経営戦略をグループに浸透

 2001年1月、統一超商を中心とする流通関連会社は「流通サブグループ(流通次集団)」としてまとめられた。これにより、徐の「親鳥がひな鳥を引き連れて強くなる」というグループ経営戦略が本格化した。

 専門的な技術やサービスを提供するBtoB系の子会社は、統一超商を含めBtoC系の子会社や他のBtoB系の子会社をクライアントとすることで、相互にメリットを享受する関係を構築。グループ内での人材、財務、広報、情報システムなどの資産共有が強化された。また無駄な投資も減り、各子会社のリソースの浪費抑制にもつながった。

 さらに物流関連子会社を活用した共同調達システムにより、グループ内の企業に必要な原材料や資材、商品の発注を統一超商がまとめた。大量一括購入することで原価を下げ、管理・販売コストを大幅に削減した。

 この“親鳥とひな鳥”のグループ戦略を加速させたのが、02年ごろから徐がスタートさせたグループ全体の「経営革新会議」だ。

 「経営革新会議とは『どんな事業も常にイノベーションを起こさなければならない』という意味を込めて命名した会議です。統一超商のセブン―イレブン事業にも経営革新会議があり、他の子会社にもそれぞれの経営革新会議があります」

 グループに所属するすべての子会社は月に1度、取締役による経営革新会議を行い、会社の主な方針を策定する。そのリポートを携えて、各社の社長と副社長が統一超商で毎月開かれるグループ全体の経営革新会議に出席し、徐に報告してジャッジを受ける。同時に各社の情報を経営革新会議で共有し、グループ内で協力できるチャンスを検討する。

 経営革新会議後、その場で決まった経営方針や共有した情報を各社に持ち帰らせ、子会社全体に浸透させることで、徐が示す経営戦略がグループ全体に行き渡る。結果、流通サブグループの結束が維持され、子会社同士の支援活動も円滑になった。

 それでも、徐はまだ満足していなかった。BtoC系の子会社同士では相乗効果が得られていなかったからだ。その“最後のピース”となる新たなビジネスに徐が着目したのは、流通サブグループで指揮を執り始めた頃のこと。きっかけは高速道路の休憩所「東山サービスエリア(東山休息站)」のショッピングエリア経営権の落札だった。

台湾初のチャレンジで複合商業施設を実現

 徐は当時、米国や日本の高速道路のサービスエリアや田舎のショッピングセンターなどを視察して、「複合商業施設」のビジネスモデルに注目していた。

 「台湾では露店の集まりのような市場はありましたが、日本や米国の複合商業施設のように、きちんと企画運営されている店舗の集合体はありませんでした」

 

 台湾でも複合商業施設をつくれないかと考えていたとき、南部第二高速道路の開通に合わせてつくられる「東山サービスエリア(東山休息站)」のショッピングエリアの経営権に関する入札があった。徐は入札を命じ、統一超商が経営権を落札した。「他の民間業者では引き受けられないような、台湾で初めての実験的なチャレンジでした」と徐は振り返る。

 「私はいつも『誰もやっていないことなら、やってみる価値はある』と考えます。商機は自然に来るのではなく、自分で探すもの。『もうこの事業は成長しない』とか『こう景気が悪いとどうしようもない』とか、どんな事業にも限界は出てくる。しかし、ビジネスチャンスは必ずある。セブン―イレブンが成功したのも、流通市場の百貨店やスーパーストアの隙間に商機を見つけたからです」

 挑戦すると決まったら、徐は成功させるための戦略をとことん練り上げる。

 「新しいビジネスをやる前、私はとても綿密に考えます。単なる偶然ではなく、どうやったら必ず成功するか。お客様の立場から考え、どうすれば満足させられるか、どういう構成で事業を組み立てるべきかなど、徹底的に検討しました」

 徐がターゲットに設定したのは、高速道路の利用者だけではなかった。当時の台湾の有料の高速道路は、短い距離なら無料だった。そのため、近隣住民の利用も想定したうえで、どんな店舗構成ならうまくいくかが事業成功に向けた最大のポイントだった。そこで徐は、動き出したばかりの流通サブグループの強みを生かそうと考えた。

 「サービスエリアにセブン―イレブンやスターバックスがあれば、利用者にはきっと喜んでもらえる。ミスタードーナツも出してみよう、女性には康是美(コスメド)があれば便利かもしれない……いろいろ頭の中で組み合わせてみました。日本のサービスエリアを参考にすればラーメン店も欠かせなかったので、地元の企業に頼みました。施設の中心は流通サブグループの店にして、足りない部分はリースでもいいから必要な店舗をグループ外から集めました」

 こうして02年4月、台湾初の複合商業施設が東山サービスエリアでオープンした。

「アリの兵隊」でも「水杯投石」でもない新戦略

▼続きは有料会員限定になります▼

定期購読(サブスプリクション)へのご入会はこちら

コメント